Con l’uscita di Corrado Corradi da amministratore delegato di Repubblica si chiude un’altra casella del profondo ricambio manageriale avviato da Antenna Group dopo l’acquisizione di GEDI. Un’uscita che, peraltro, non arriva dopo uno scontro, ma attraverso l’esercizio della clausola di change of control prevista dal contratto, che gli consente di lasciare l’azienda con un’indennità pari a venti mensilità. Una scelta perfettamente legittima, fatta anche da altri dirigenti del gruppo.

Ma il punto non è questo. Il punto è che, uscita dopo uscita, sta prendendo forma la strategia del nuovo azionista Theo Kyriakou, attuata attraverso l’amministratore delegato di GEDI Mirja Cartia d’Asero, che sta guidando il riassetto del management e traducendo in scelte operative la visione del nuovo editore.

Le sostituzioni non sembrano casuali. Disegnano quattro priorità molto precise.

La prima riguarda i conti. L’arrivo del nuovo CFO Francesco Guidotti racconta la volontà di riportare disciplina finanziaria in un gruppo che perde decine di milioni di euro all’anno e che convive con un’eredità di oltre cento milioni di debiti. Prima ancora di immaginare il rilancio editoriale, bisogna rimettere in sicurezza l’azienda.

La seconda riguarda il digitale. La scelta di Veronica Diquattro, manager con esperienze ai massimi livelli internazionali tra Google, DAZN e Il Sole 24 Ore, segnala che nessuno pensa di salvare Repubblica limitandosi a difendere il giornale di carta. Il futuro passa dalla multimedialità, dai prodotti digitali, dai nuovi modelli di business e da una capacità diversa di intercettare pubblici e ricavi.

La terza riguarda la linea editoriale. Anche su questo fronte Kyriakou ha dato un segnale piuttosto chiaro. La scelta di affidare ad interim la direzione di Repubblica a Stefano Cappellini, uno dei volti storici del giornale e in redazione da oltre dieci anni, indica la volontà di garantire continuità sul piano dell’identità editoriale. In altre parole, il messaggio sembra essere questo: cambiare il management, modernizzare l’azienda e risanare i conti non significa cambiare il posizionamento culturale e politico del quotidiano. La discontinuità riguarda la gestione, non la linea editoriale.

La quarta riguarda le persone. L’arrivo di una nuova responsabile delle risorse umane va nella stessa direzione: costruire una squadra forte, attrarre competenze e valorizzare i talenti, sia manageriali sia giornalistici. Perché nessuna trasformazione digitale funziona senza persone all’altezza.

Naturalmente il cambio della guardia porta con sé anche un giudizio implicito sul management precedente. Non necessariamente sulle singole persone, molte delle quali hanno scelto autonomamente di lasciare, ma certamente sui risultati complessivi. Se un gruppo continua a perdere decine di milioni ogni anno, è inevitabile che un nuovo proprietario decida di cambiare chi è chiamato a gestirlo.

Adesso arriva la parte più difficile. Cambiare i nomi è relativamente semplice; cambiare i risultati molto meno. Saranno i prossimi anni a dire se questa squadra sarà riuscita davvero a invertire la rotta.

Fa sorridere, in questo quadro, leggere l’articolo pubblicato ieri dal Foglio, che ironizza sul fatto che i nuovi manager non saprebbero riconoscere la figlia di Eugenio Scalfari.

Se il requisito fondamentale per guidare GEDI fosse conoscere personalmente la figlia di Scalfari, si capirebbe forse perché il gruppo si trovi nelle condizioni economiche in cui si trova oggi.

Un editore che investe centinaia di milioni ha probabilmente un’altra priorità: scegliere persone capaci di fare bene il proprio mestiere. Poi, se conoscono anche la figlia di Scalfari, tanto meglio. Ma sarebbe curioso farne il principale criterio di selezione.